Técnicas de organización
Clasificación
Por su objeto
Estructurales. Muestran solo la estructura administrativa de la empresa
Funcionales. Indican en el cuerpo de la grafica, a demás de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos.
Especiales. Se destaca alguna característica.
Por su área
Generales. Presentan toda la organización; se llaman también cartas maestras.
Departamentales. Representan la organización de un departamento o sección
Por su contenido
Esquemático. Consiste sólo los órganos principales, se elaboran para el público, no contiene detalles.
Analíticos. Más detallado y técnico. El Organigrama…POR SU ESTRUCTRURA:
Departamentalización:
Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organización; esta creación por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geográfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos.
El método o los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuiría al logro de los objetivos de la organización y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la departamentalización se puede dar de varias formas:
Mono-funcionales:
Se caracteriza por la concentración de la autoridad en una persona ó grupo de personas que son, en la mayoría de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura Organizacional; en el siguiente organigrama se observa gráficamente esta clase de estructura.
CLASES DEL ORGANIGRAMA Según la forma como muestra su estructura es:
Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les denominan generales por ser los más comunes.
Según la forma y disposición geométrica el organigrama, es:
Vertical (tipo clásico): representa con toda facilidad una pirámide jerárquica, ya que las unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba abajo en una graduación jerárquica descendente.
TIPO DE MANUALES: • Manual de bienvenida • Manual de políticas • Manual de descripción de puestos • Manual de normas y procedimientos • Manual de Calidad
Formas
Existen varias formas de representar los organigramas:
Vertical.
En la que los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba hacia abajo.
Horizontal.
Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha.
Circular.
Dónde los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia.
Mixto.
Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.
Proceso de elaboración
‘’‘Proceso para la elaboración de los Organigramas:
Se conocen cinco pasos básicos que se han de seguir en el procedimiento para la elaboración de los organigramas:
- Autorización y apoyo de los niveles superiores.
- Acopio de la información.
- Clasificación y registro de la información.
- Análisis de la información.
- Diseño del organigrama
Autorización y Apoyo de los Niveles Superiores.
La unidad encargada de elaborar los organigramas, podrá intervenir por propia iniciativa, a petición de parte o por órdenes superiores; sin embargo, la autorización que debe obtenerse de los niveles superiores representa el punto de partida de este procedimiento. La autorización traduce también el apoyo con que debe contar la unidad que realice el acopio de la información básica para el diseño del organigrama. Por otra parte, es importante señalar que cuando los titulares de las dependencias y/o entidades, propongan modificaciones en su organigrama, como resultado de una propuesta de cambio en su estructura orgánica, derivada esta de exigencias sociales y a objetivos contemplados en el Plan Estatal de Desarrollo; se hará necesario adecuar o ajustarse a la Ley Orgánica y al Reglamento Interior, con el fin de que exista congruencia entre su estructura y las disposiciones legales que rigen el funcionamiento de la dependencia en cuestión.
Para esto habrá que apegarse a lo estipulado en la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo, en lo concerniente a las atribuciones y obligaciones que dicha ley le confiere a la Secretaría de la Contraloría General del Estado.
Recopilación de la Información:
Deberá especificarse la información básica que se requiere y seguidamente establecerse los medios para su acopio, identificando sus fuentes.
Información Básica:
Los datos que se han de reunir están en función directa de las áreas que se desea representar, así como del contenido específico del organigrama.
Determinando lo anterior, se realizará el acopio de la información correspondiente a:
- Los órganos que integran dicha (s) área (s).
- El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica.
- Las relaciones que guardan entre ellos.
- La naturaleza de estas relaciones.
- Las funciones que realizan y, en su caso,
- Los puestos y el número de plazas que los integran.
Fuentes de Información:
Para elaborar el organigrama de una dependencia o entidad, se tendrán como principales fuentes:
Los archivos y centros de documentación, que concentren la información requerida (leyes, reglamentos, manuales administrativos, etc.)
Los funcionarios y empleados responsables de la instancia de estudio.
Métodos de Recolección:
A continuación se señalan los principales métodos para reunir la información básica ya descrita:
Investigación Documental:
La investigación proveniente de este método, es producto de la consulta bibliográfica y en el caso particular que nos ocupa, las principales fuentes de consulta pueden ser las leyes y reglamentos que citan las atribuciones y obligaciones de la Dependencia o Entidad, el Plan Estatal de Desarrollo y el Plan Operativo Anual, que establece el compromiso de metas y programas a cumplir, así como los manuales administrativos que hacen referencia a las funciones y procedimientos a desarrollar por el objeto de estudio, etc.
Investigación de Campo:
Se lleva a cabo mediante la entrevista con funcionarios de los distintos niveles de la unidad sujeta a investigación, aplicando cuestionarios, o bien, celebrando con ellos entrevistas que permitan obtener la información requerida.
La investigación de campo, permite también verificar la información documental o complementaria con datos proporcionados por los titulares de las diversas unidades. Clasificación y Registro de la Información:
Este paso es de vital importancia ya que es la instancia en la que organiza, clasifica y selecciona la información recopilada, de forma tal que los posteriores pasos encuentren dicha observación adecuadamente presentada y concentrada para lo cual deberán elaborarse formatos que permitan su manejo ágil y claro.
Análisis de la Información:
La información que ha sido recopilada, clasificada y registrada, deberá someterse a un análisis para detectar, entre otros aspectos, posibles lagunas y contradicciones en la misma.
Antes de dar una interpretación personal aclaratoria, deberá buscarse la confirmación de los datos que así lo requieran, por parte de los responsables de las áreas sometidas a estudio.
Una vez que la información haya sido analizada, interpretada y confirmada, se procederá al diseño del organigrama.
Diseño del Organigrama:
Los elementos gráficos que se utilizan para representar a las unidades que componen la estructura orgánica, así como las relaciones existentes entre ellos, son:
- Figuras para representar los órganos.
- Líneas de conexión para indicar las relaciones existentes entre ellos.
- El elemento gráfico esencial en el diseño del organigrama son las líneas de conexión, ya que representan las relaciones entre los órganos y la naturaleza de éstas.
En el siguiente apartado, se señalan algunas de las principales reglas para el diseño de los organigramas, debiéndose tener siempre encuentra que no existen normas rígidas, puesto que el propósito, el contenido y el ámbito de cada organigrama, influyen de manera significativa en la representación gráfica
Proceso de elaboración de un organigrama
1. Realizar una investigación sobre la estructura organizacional: determinando las unidades que construyen la organización y la forma como establecen las comunicaciones entre ellas.
2. Funciones o actividades que realizan cada una.
3. Relaciones o subordinaciones existentes entre las unidades organizativas.
Al construir un organigrama se debe tener presente:
Las casillas deben ser rectangulares.
Las líneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el órgano inmediato que va a recibir las órdenes del anterior.
Las líneas de nivel son siempre horizontales.
Delimitar con precisión las unidades o dependencias.
Escribir correctamente el nombre de las unidades o dependencias y en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo completamente el pie del gráfico.
Los organigramas deben de ser ante todo muy claros, por ello se recomienda que no contengan un número exclusivo de cuadros y puestos, ya que esto, en vez de ayudar a la compresión de la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones. Por ello, los cuadros deben de quedar separados entre sí por espacios apropiados.
Los organigramas no pueden representar un número muy grande de elementos de organización, de ordinario sirven exclusivamente para lo señalado anteriormente.
Cuando se trata de representar en ellos, a base de colores, líneas gruesas, etc., otras muchas características, como serían las de comunicación interdeparmental, limitaciones, facultades, etc., sólo se logra hacerlos confusos. Los otros elementos mencionados quedan ordinariamente consignados en los manuales de organización y en los análisis de puestos, los cuales se deben ligar a los organigramas.
Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama:
Líneas llenas sin interrupciones: Son aquellas que indican autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.
Líneas de puntos o discontinuadas: Son aquellas que indican relación de coordinación y/o colaboración.
Análisis de puestos
Análisis de Puestos de Trabajo
El Análisis de Puestos es el proceso que permite determinar las conductas, tareas y funciones que están comprendidas en el contenido de un puesto de trabajo, así como las aptitudes, habilidades, conocimientos y competencias que son importantes para un desempeño exitoso en el puesto.
AITECO CONSULTORES trabaja con sus organizaciones clientes, coordinando y dirigiendo las actividades propias del análisis de puestos, tales como observaciones, entrevistas individuales, grupos de discusión, sesiones de “tormenta de ideas” y técnicas de grupo nominal, y la administración y análisis de cuestionarios.
El análisis de puestos incluye la recogida, análisis e interpretación de información relacionada con los puestos de trabajo que pueden ser utilizados para una amplia variedad de propósitos. La metodología que empleamos compone un sistema comprehensivo que facilita información
Relevante para:
Selección de personal.
Promoción y desarrollo de carreras.
Valoración y clasificación de puestos.
Descripciones de puestos.
Catálogos de puestos y relaciones de puestos de trabajo (RPT).
Formación y entrenamiento.
Compensación.
Evaluación del rendimiento.
Trabajamos en contacto estrecho con la organización, entrevistando y observando a las personas mientras realizan su trabajo, en lo que se denomina “entrevista con observación”, y dirigiendo reuniones de trabajo en las que obtenemos información detallada sobre los puestos de trabajo.
Asimismo, diseñamos y administramos cuestionarios de análisis del trabajo, de modo que efectuamos una completa recogida de datos que permita determinar: conductas y tareas, habilidades, conocimientos y competencias requeridas, condiciones de trabajo, finalidad del puesto, funciones, áreas de eficacia, resultados requeridos, responsabilidades, influencia y relaciones del puesto, lugar en la cadena proveedor-cliente interno,… Y ello bajo la óptica de que cada puesto forma parte de al menos un proceso de trabajo.
Igualmente, nuestro trabajo facilita la referencia o expresión detallada de los requisitos o exigencias en cuanto a: aptitudes físicas y psicológicas, formación y experiencia que debe reunir quién ocupa un puesto de trabajo. Así como la elaboración del profesiograma o perfil de exigencias, que resume gráficamente los factores que deben estar presentes, y en qué grado, para desarrollar efectivamente las funciones del puesto.
ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS
CONCEPTO Y ULTILIDAD DE ANALISIS DE PUESTO
Antes de la creación de un departamento de personal en una organización, los gerentes de cada área suelen tener a su cargo a todos los aspectos relativos al personal. Debido a su familiaridad con las funciones de las personas que estarán a su cargo, los gerentes de áreas específicas no requieren, por lo común, sistemas de información, al menos durante las primeras etapas de la actividad de una empresa.
A medida que aumenta el grado de complejidad de una organización, mas y mas funciones se delegan en el departamento de personal o de recursos humanos, el cual, a su vez, suele no poseer información detallada sobre los puestos de otros departamentos; esa información se debe obtener mediante el análisis de puestos.
El Análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. El analista de puesto lleva a cabo esta función.
Beneficios para los gerentes de departamentos
Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad
Permite realizar una mejor selección del personal
Facilita efectuar una evaluación objetiva de sus subalternos.
Beneficios para los empleados
Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto.
Puede ser utilizado como una guía para su auto desarrollo.
Recolección de información
Se puede obtener información sobre los puestos de varias maneras. Los métodos más comunes para estudiar los puestos son: Entrevistas El analista de puestos puede preguntar a los empleados y supervisores acerca del puesto que esta revisando.
Cuestionarios El analista de puestos puede circular cuestionarios cuidadosamente elaborados para que los empleados y supervisores los llenen en forma individual. Se usarán estas formas para obtener datos en las áreas de los deberes y tareas que se llevan a cabo en el puesto, el propósito del puesto, la distribución física, requisitos para realizar el trabajo (Habilidades, Educación, experiencias, exigencias físicas y mentales), el equipo y material que se utiliza, y temas de interés especial en materia de salud y de seguridad.
Observación El analista de puestos puede obtener información acerca de los puestos al observar y registrar en una forma estándar las actividades de las personas. Algunas empresas graban el trabajo para estudiarlo después en videocinta.
Diarios Se puede pedir a los ocupantes de los puestos que lleven un diario de sus actividades laborales durante todo un ciclo de trabajo.
Descripción de puesto
La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y responsabilidades del cargo, en tanto que las especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y esas especificaciones. (Chiavenato, 1999)
Chiavenato, (1999) añade: “La descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende”.
DESCRIPCION DE PUESTOS
Es necesario describir un puesto, para conocer su contenido. La descripción de puestos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo que lo diferencian de los demás cargos que existen en la empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuando lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (como lo hace) y los objetivos del cargo (por que lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.
Un puesto puede ser descrito como una unidad de las organizaciones, que consiste en un conjunto de deberes y responsabilidades que lo distinguen de los demás puestos. Los deberes y las responsabilidades de un puesto corresponden al empleado que lo desempeña, y proporcionan los medios con los que los empleados contribuyen al logro de los objetivos en una empresa
Perfil de puesto
Perfil de Exigencias del puesto de trabajo
Fundamentalmente, un proceso de selección pretende precisar qué personas y en qué medida, de entre una serie de candidatos, reúnen ciertas características definidas previamente y que se corresponden con los requerimientos de un puesto de trabajo. Así, tenemos, de un lado, un puesto de trabajo con unas propiedades concretas de las que se desprende un perfil de exigencias o profesiograma. Este profesiograma nos indica qué factores, y competencias, y en qué grado, son importantes para desempeñar adecuadamente las funciones y tareas propias de un puesto.
De otro lado, contaremos con un grupo de personas, candidatas a ese puesto, y en las que se tendrá que evaluar hasta qué punto poseen las características y competencias definidas en el profesiograma correspondiente. Una vez que se haya definido el profesiograma, o perfil del puesto, y se hayan obtenido los datos relativos a los candidatos, obteniendo el consiguiente perfil de cualidades para cada uno de ellos, bastará establecer una comparación entre perfil del puesto y perfil de los aspirantes para dilucidar cuál o cuáles de ellos presentan un mayor ajuste con el profesiograma, es decir, cuáles responden mejor a las exigencias del puesto de trabajo.
La elaboración de este profesiograma se basa en los datos aportados por el “análisis y descripción del puesto”, documentación que la organización debe poseer para todos los puestos de trabajo de la misma. Evidentemente, es fundamental considerar las metas y objetivos que pretenden alcanzar en el puesto de trabajo referido.
Manuales concepto e importancia y tipos
Todo trabajo debe ser divulgado para conocimiento y utilización del grupo respectivo de la empresa. Para alcanzar este objetivo. Es preciso consolidarlo y presentarlo adecuadamente, bajo un documento conocido como manual, que debe ser aprobado por la autoridad estatutaria, para que adquiera la fuerza necesaria y se aplique como corresponda, ya que existe la tendencia a resistir cualquier norma reguladora que limite la libertad de improvisar y de hacer lo que mas le convenga a cada uno.
Por manual debemos entender la colección sistemática de los procesos que indique al personal de la empresa las actividades a ser cumplidas y la forma como deben ser realizadas
TIPO DE MANUALES:
• Manual de bienvenida
• Manual de políticas
• Manual de descripción de puestos
• Manual de normas y procedimientos
• Manual de Calidad
IMPORTANCIA
Con el estado actual de innovación tecnológica la complejidad de los mercados y la competitividad, que tipifican al mundo empresarial moderno, los gerentes perciben que la buena elaboración y difusión de los objetivos, políticas, estrategias, normas de trabajo y rutinas administrativas y operativas dentro del ámbito apropiado, son actos indispensables para el logro de los objetivos.
La finalidad del manual es ofrecer una descripción actualizada, concisa y clara de las actividades contenidas en cada proceso. Por ello, un manual jamás podemos considerarlo coma concluido y completo, ya que debe evolucionar con la organización.
En nuestros días, es un requisito de suma importancia que las empresas de gran tamaño posean varios manuales de procesos. La verdadera orientación consiste en establecer una guía de trabajo, oficial y racional, formalizando la aprobación del conjunto de instrumentos administrativos y estableciendo la obligatoriedad del uso a través de un manual, para evitar que el largo y arduo trabajo de la organización sea diluido, distorsionado, negado y hasta ridiculizado por algunas personas que generalmente, lo combaten de todas las formas posibles porque lo consideran innecesario.
Tipos de manuales y requerimientos
TIPOS Y REQUERIMIENTOS
Existen los manuales que son elaborados en tomos de hojas intercambiables y los que se consultan por pantalla. La elaboración cuidadosa de los manuales y su adecuada divulgación y control facilitan el éxito de la empresa en sus diferentes actividades, independientemente de que su elaboración sea en hojas o visibles en computadora.
Tiene como propósito describir los procesos de la empresa. Las rutinas de trabajo deben ser agrupadas de tal manera que faciliten las consultas sobre el tema deseado y aseguren las orientaciones para ejecutar adecuadamente las actividades en vigor.
El manual debe presentar una descripción detallada de las rutinas de trabajo, acompañada de los respectivos gráficos que faciliten su percepción y retención, y del modelo de los formularios, con las instrucciones para el diligenciamiento.
Los manuales requieren de ciertas características que son:
• Satisfacer las necesidades reales de la empresa
• Contar con instrucciones apropiadas de uso, manejo y conservación
• Facilitarla localización de las orientaciones y disposiciones especificas
• Diagramación que corresponda a su verdadera necesidad
• Redacción simple corta y comprensible
• Hacer uso racional y adecuado, por parte de los destinatarios
• Gozar de adecuada flexibilidad para cubrir diversas situaciones
• Tener un proceso continuo de revisión y actualización
• Facilitar a través del diseño, su uso, conversación y actualización
• Estar debidamente formalizado por la instancia correspondiente de la empresa.
Manuales de bienvenida
En este tipo de manuales se describen las políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas relacionados.
Partes que lo conforman:
-Portada
-Palabras de bienvenida
-Historia de la empresa
-Objetivos
-Reglamentos
-Políticas
-Organigrama
-Descripción de puestos
-Directorio
-Índice
Políticas
Definición de Manual de Políticas:
Documento que incluye las intenciones o acciones generales de la administración que es probable que se presenten en determinadas circunstancias.
Las políticas son la actitud de la administración superior. Las políticas escritas establecen líneas de guía, un marco dentro del cual el personal operativo pueda obrar para balancear las actividades y objetivos de la dirección superior según convenga a las condiciones del organismo social.
Objetivo del Manual de Políticas:
Presentar una visión de conjunto de la organización para su adecuada organización.
Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones que deben realizarse en cada unidad administrativa.
Proporcionar expresiones para agilizar el proceso decisorio.
Ser instrumento útil para la orientación e información al personal.
Facilitar la descentralización, al suministrar a los niveles intermedios lineamientos claros a ser seguidos en la toma de decisiones.
Servir de base para una constante y efectiva revisión administrativa
Manuales de procedimientos
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò mas de ellas. El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación. Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no adecuadamente.
2. Utilidad
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema. Interviene en la consulta de todo el personal. Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc. Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente. Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores. Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su evaluación. Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo deben hacerlo. Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades. Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.
Organización departamental y general
ES UN DOCUMENTO QUE CONTIENE INFORMACION CLASIFICADA Y VALIDA SOBRE LA ESTRUCTURA DE UNA COMPAÑIA, SUS FUNCIONES Y PRODUCTOS DEPARTAMENTALES. EN SU CONTENIDO ESTAN LOS ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCION DEPARTAMENTAL DE FUNCIONES Y DE PRODUCTOS.
El manual de organización describe la organización formal, mencionado, para cada puesto de trabajo, los objetivos del mismo, funciones, autoridad y responsabilidad.
El manual de políticas contiene los principios básicos que regirán el accionar de los ejecutivos en la toma de decisiones
Contiene:
1._ introducción
2._directoria de funcionarios
3._ historia
4._fundamentos legal
5._Objetivo de manufactura
6._ Políticas
7._ Estructura orgánica
8._ Funciones y descripción de puestos
La organización y el enfoque sistemático
“El enfoque de sistemas; … podríamos decir que es una propuesta administrativa útil y válida que ha demostrado científicamente su efectividad, estrechamente relacionada con el entorno de la organización, que facilita la relación humanista empresarial y que permite la aplicación de modelos diferentes para problemas diferentes”
“Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran porque se afecta recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito común”
“… la idea esencial del enfoque de sistemas radica en que la actividad de cualquier parte de una organización afecta la actividad de cualquier otra… entonces, en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actúan con una misma orientación y satisfacen un objetivo común… es necesario el funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeño del todo en su conjunto.”
“Las organizaciones orientadas hacia sistemas pueden representarse por medio de modelos organizacionales tradicionales como el organigrama; sin embargo, si estos modelos se crean para que sean útiles y no como simple decoración de las oficinas, son con frecuencia bastante complicados. –La ventaja de los gráficos de sistemas lineales de responsabilidad es que le permiten al usuario apreciar tanto su propio papel en la organización como el de los individuos con quienes debe trabajar todos los días. –El gráfico de los sistemas lineales de responsabilidad (…) permite la clara descripción de los papeles que desempeñan los individuos de la organización y, como tal, es modelo organizacional que centra su atención en las características del sistema.”
“Un sistema es un conjunto interactuante o interdependiente de elementos que forman un todo unificado… todo es un sistema… en consecuencia, acciones que afectan a un elemento causan reacciones de los otros”
A ese respecto, Michael Porter, en cuanto a enfoque sistémico, teoriza de la siguiente manera: “El adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una empresa se gestione como un sistema y no como una colección de partes separadas.”
El Enfoque de sistemas comporta una macro-visión que pone al descubierto las categorías de insumo, producto, estructura, proceso, entorno, entre otras, con un atributo sinérgico como es la retroalimentación, a través del cual se puede institucionalizar el auto-diagnóstico, con cuyas variables e indicadores, se pueda establecer una permanente estrategia tecnológica de cambio e innovación organizacional. Con ese comportamiento macro-visionario, “Se presta especial atención a los insumos de datos y a los procesos que realimentan la información del medio ambiente, para ajustar o anticipar las adecuaciones de la estructura interna y de las relaciones externas o enlaces de la organización con su contexto.”
En la misma tónica concibe Alberto León Betancourt la macro-visión del enfoque de sistemas, cuando afirma: “El administrador debe tener en cuenta, al determinar los objetivos globales, los diferentes actores a los cuales debe responder la organización. Estos actores tienen, en general, objetivos en conflicto porque el logro de uno elimina la posibilidad de alcanzar otros…”
Y continúa diciendo que: “Un actor es un individuo o una institución que demanda algo que le debe la organización…”
Modelos mentales
Los Modelos Mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes de los que tenemos poca conciencia. Trabajar con ellos supone “volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio”(Senge, 1990, 18).
Tienen una correspondencia casi exacta con las “Imágenes” de Morgan y están muy próximos a las “Presunciones Implícitas” de Schein.
En su mayor parte, todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen porque las intenciones fueron débiles, o porque la voluntad flaqueó o incluso porque no existía una comprensión sistémica. Fracasan a causa de los Modelos Mentales, porque los nuevos modelos chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, las cuales nos limitan a modos familiares de pensar y actuar.
Maestría en el desempeño personal
Desarrollo de Personal y Capacitación para un Desempeño Efectivo
Los administradores deben considerar a los empleados como el recurso más valioso del programa e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la organización. Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los empleados y para la organización. Ayuda a los trabajadores aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la organización incrementando las habilidades del personal de una manera costo-efectiva. La capacitación hará que el trabajador sea más competente y hábil. Generalmente, es más costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando éste tenga los requisitos para la nueva posición, que desarrollar las habilidades del personal existente. Además, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organización entera se vuelve más fuerte, productiva y rentable.
Los administradores deben considerar que el personal talentoso puede abandonar la organización aunque su salario sea adecuado. El trabajador generalmente necesita nuevos desafíos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su trabajo. Es responsabilidad del administrador reconocer el potencial de los trabajadores y ofrecerles nuevas oportunidades.
La creación de un ambiente para el desarrollo del personal
El desarrollo del personal es el resultado acumulado de las interacciones diarias entre el administrador y el trabajador. Es un proceso continuo que se realiza durante un largo período de tiempo. Se requiere paciencia y una perspectiva amplia de parte del administrador. El factor más importante en desarrollar la capacidad del personal es crear un entorno en el que se logre la cooperación, comunicación y un intercambio abierto de ideas.
Es evidente que la estructura de la organización es responsable en alguna medida de las mayores o menores posibilidades para llevar a cabo diferentes técnicas de desarrollo de personal. A las organizaciones que están estructuradas rígidamente, les es más difícil incorporar programas creativos de desarrollo de personal; también, las que están estructuradas débilmente, quizá no tengan el enfoque y propósitos necesarios para la coordinación interna y motivación del personal. Las técnicas enumeradas anteriormente son útiles al proporcionar algunas ideas para un desarrollo efectivo del personal; de éstas se pueden derivar una selección de actividades que encajan en cada programa específico.
Utilizar las técnicas por separado, no asegura que el personal esté motivado para participar en actividades para su propio desarrollo. Una organización debe dar entonces incentivos a los empleados ofreciendo oportunidades de promoción y transferencias para complementar las habilidades del empleado en el trabajo y utilizarlas en su máximo potencial.
Cómo desarrollar las habilidades del personal
Técnicas para el desarrollo del personal
Los administradores tienen un gran número de oportunidades para mejorar el desempeño, motivación y habilidad del personal mediante técnicas de desarrollo dentro y fuera del trabajo. Estas técnicas incluyen:
• Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegación y supervisión efectivas.
• Incrementar la participación de los empleados en la toma de decisiones en áreas que afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su contribución.
• Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeño del programa.
• Proporcionar retroalimentación frecuente y positiva para desempeñar nuevas responsabilidades.
• Establecer un programa para la promoción de los empleados como parte del paquete de beneficios de la organización. (Esto ayuda a retener a personal valioso que de otra manera se cambiaría a otra organización.)
• Utilizar la interacción diaria con el personal y reuniones para impartir y compartir nuevos conocimientos y experiencias. Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y conferencias.
• Dar oportunidad para asistir a cursos o becas de estudio en otros programas de planificación familiar dentro y fuera del país (esto puede requerir una propuesta para obtener financiamiento).
• Organizar intercambios internos o con una agencia colaboradora (gubernamental o no gubernamental), lo cual también ayuda a promover la coordinación.
• Proporcionar materiales de lectura para estudio.
• Dar capacitación básica y de apoyo regularmente, así como capacitación especializada en respuesta a las necesidades comunicadas por el personal.
• Apoyar las visitas de intercambio entre diferentes áreas funcionales dentro de la organización, tales como: poner a trabajar juntos a un asistente de programa y un asistente financiero para que el primero aprenda más sobre las funciones del departamento de finanzas.
• Desarrollar un programa de rotación de trabajo que permita que unos aprendan de otros dentro de la organización.
Varias de las técnicas anteriormente enumeradas, requieren que el personal reciba algún tipo de capacitación ya sea formal o en servicio. Existen ciertos tipos de capacitación que siempre son importantes. Por ejemplo, el personal nuevo siempre necesita orientación en las habilidades básicas que se requieren para su puesto. Cambiar o ampliar un programa generalmente significa que se precisa capacitación adicional para proporcionar a los trabajadores las habilidades que requieren. Como regla general, un miembro del personal necesita capacitación cuando desconoce una actividad que es importante para realizar su trabajo. Sin embargo, la capacitación formal es una solución cara. Los administradores no deben considerar a la capacitación como la solución para todos los problemas de desempeño. Es sólo una de varias opciones para resolver esos problemas y han de utilizarse sólo cuando sea realmente necesario.
Tipos de capacitación y cuándo son necesarios
La capacitación puede efectuarse de manera informal o formal. La informal consta de un conjunto de instrucciones que se dan sobre la marcha, por ejemplo: un supervisor indica a un empleado la utilización correcta de los archivos o enseña a una recepcionista cómo llevar el libro de registro de usuarios. Muchas de las funciones de un supervisor incluyen algún tipo de capacitación. Una retroalimentación constructiva puede mejorar el desempeño de un empleado de una manera más efectiva que la capacitación formal. El administrador debe decidir el tiempo de duración del curso después de determinar que un trabajador necesita capacitación formal. Los cursos de capacitación formal pueden durar desde un día hasta varios meses, según la complejidad de la tarea que se enseña.
Capacitar para actualizarse trae muchos beneficios
Los administradores deben tener en cuenta la importancia de la capacitación para la actualización a fin de reforzar las habilidades que tienen los trabajadores y ponerlos al día en los avances de su campo. Además, reunir al personal les permite intercambiar ideas y escuchar sugerencias y ello puede representar una experiencia que fortalezca al equipo. En general, los trabajadores disfrutan cuando reciben capacitación adicional, ya que es una forma de lograr su desarrollo y de motivarlos.
Este capítulo discute si un problema puede resolverse mediante la capacitación o si requiere una solución diferente. También presentará los pasos necesarios para preparar y efectuar un programa formal de capacitación.
Cómo determinar si la capacitación es necesaria
Uso del “árbol de decisiones” para determinar si la capacitación es necesaria
Cuando en una evaluación del desempeño laboral las observaciones del administrador revelan un desempeño no satisfactorio del trabajo o un problema de desempeño, se tiende a considerar la capacitación como la manera de resolver el problema. Mientras que la capacitación puede resolver de una manera apropiada muchos problemas de desempeño, hay tantos otros que no se solucionan con la capacitación y más bien pueden tratarse con una mejor supervisión. Por ejemplo, los problemas de desempeño que surgen por cuestiones personales de un empleado, por un conflicto de personalidad con los clientes u otros compañeros o por la falta de entendimiento de lo que realmente se espera de él, son asuntos que puede resolver el supervisor y que no necesitan de capacitación posterior. Como ésta puede ser costosa, los administradores deben considerar seriamente otras opciones antes de decidir la capacitación de alguien.
Para determinar si un problema se resuelve mediante la capacitación, pueden seguirse los pasos indicados en el “árbol de decisiones” de la página siguiente. Como se ve en este diagrama, la capacitación es sólo una de las soluciones posibles y es apropiada sólo cuando el problema de desempeño lo provoca la falta de un conocimiento necesario, como por ejemplo la inserción de un implante anticonceptivo o mantener el nivel mínimo de anticonceptivos en bodega.
Para utilizar el “árbol de decisiones”, hay que comenzar desde arriba del diagrama y delimitar exactamente cuál es el problema de desempeño: ¿Cuál es la diferencia entre lo que se tiene que hacer y lo que se está haciendo? Debe determinarse enseguida si el problema es importante: ¿Qué ocurriría si no se da la capacitación? Herramientas y Técnicas - Árbol de decisiones para la capacitación
Luego hay que decidir si el problema obedece a falta de habilidades: ¿Podría el empleado hacerlo si su puesto dependiera de ello? Si no depende de una falta de habilidades, entonces la capacitación no mejora la situación ya que el problema es causado por algo que requiere una solución diferente. Siga las preguntas del lado derecho del “árbol de decisiones” para determinar qué pasos tomar para corregir la dificultad.
Aún si el problema es causado por un conocimiento insuficiente o por la falta de destrezas, la capacitación no siempre es la solución. Como lo demuestra la secuencia izquierda del árbol, el empleado puede tener el conocimiento pero necesita más práctica para desempeñarse de manera efectiva, o el desempeño puede corregirse mediante retroalimentación del supervisor. Por ejemplo, aunque una auxiliar de enfermería sepa tomar la presión arterial, lo cual aprendió como parte de su capacitación global, pasó los primeros tres meses de trabajo en la comunidad y recién regresó a la clínica. No ha tomado la presión arterial desde su capacitación y necesita practicar, pero no volver a capacitarse. En otro caso, una enfermera que ha trabajado en clínicas del Ministerio de Salud durante diez años, hace poco consiguió un empleo en una clínica privada. El supervisor de la enfermera notó durante una inserción de DIU, que la técnica de la enfermera es diferente a la que establecen las normas de la institución. La enfermera lo ha realizado con regularidad y no necesita más capacitación. Después de recibir retroalimentación de su supervisor, será capaz de seguir las normas sin ningún problema.
Pueden usarse diferentes tipos de capacitación
El administrador debe recordar que aún cuando la capacitación sea necesaria, la capacitación formal puede no ser apropiada. Es posible que la deficiencia de habilidad, pueda resolverse mediante la instrucción durante el desempeño del trabajo. Analizando la situación, el administrador debe considerar si el empleado realmente está calificado para el trabajo y puede capacitarse o si el trabajo debe realizarlo otra persona.
Visión compartida
En el termino más simple, una visión compartida es la respuesta a la pregunta: “¿Qué deseamos crear?” Así como las visiones personales son imágenes que la gente lleva en la cabeza y el corazón, las visiones compartidas son imágenes que lleva la gente de una organización. Crean una sensación de vínculo común que impregna la organización y brinda coherencia a actividades dispares que se realizan por el personal de la organización. En la actualidad “visión” es un concepto familiar en el liderazgo empresarial.
Pero un examen atento revelo que la mayoría de las “visiones” son de una persona (o un grupo de personas) y se imponen sobre la organización. Estas visiones a lo sumo exigen acatamiento, más no compromiso. Entonces decimos que una visión compartida logra despertar el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de esa misma gente. las visiones compartidas derivan su fuerza de un interés común. Entonces concluimos de que una de las razones que por las cuales la gente procura construir visiones compartidas es por el deseo de sentirse conectadas a tareas importantes, de poder satisfacer la necesidad de relacionarse con otras personas, de compartir experiencias distintas y de esta manera puedan concretar los objetivos más deseados.
Aprendizaje en equipo
Básicamente, toda empresa está compuesta por un grupo de personas, las cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado. Por tanto, surge aquí la clave para que esto se logre con éxito y ello es sin duda, el trabajo en equipo.
Trabajo en equipo es según Katzenbach y K. Smith: “Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida”.
Toda organización es un sólo equipo, donde no existen barreras o divisionismos. por el contrario, la visión de la empresa, su misión y objetivos es la base de todas las personas, es el elemento aglutinador de esfuerzos para el logro de resultados comunes.
El trabajo en equipo está relacionado con los procedimientos, técnicas y estrategias que utiliza un grupo determinado de personas para conseguir sus objetivos propuestos.
Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de gente bien organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un líder, idealmente aceptado por todos y quien será el guía para que el equipo a través de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido.
Características
§ Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias. § La influencia de un líder debe provocar resultados positivos. § El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus integrantes debe y desea alcanzar. § Sinergia (1+1=3, el todo es más que la suma de sus partes). § Se enfatiza el conocido lema: “todos para uno y uno para todos.”
Beneficios
§ Disminuye la carga de trabajo, ya que varias personas colaboran. § Se obtienen mejores resultados. § Se desarrolla el respeto y la escucha. § Permite organizarse de una mejor manera. § Mejora la calidad del comercio interno y externo.
Hay sectores de actividad en los cuales el trabajo en equipo es parte de la estrategia para minimizar los accidentes fatales. Trabajar en equipo asegura, siempre que haya condiciones, una mejor calidad de los resultados. Trabajar en Equipo pone en práctica el concepto de la sinergia, al potenciar los resultados.
Ventajas
§ Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo. Habrá quienes tengan más habilidades manuales, mientras otros le darán un mayor uso a su intelecto. Habrá líderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad hará el enriquecimiento mutuo. § Tratándose de seres con capacidad de raciocinio, es lógico encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solución de problemas. § Se logra la integración de metas específicas en una meta común. § Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás. § Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento. § Promueve la disminución de la rotación de personal al desempeñarse en un lugar que les resulta grato.
Desventajas
§ Es difícil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de pensar, capacidades, disposición para trabajar, responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo. § Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que dividan al grupo. § Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular.
¿Por qué fallan los equipos?
§ Metas no claras § Falta de soporte de las Gerencias § Liderazgo no efectivo de equipos § Individualidad
Los Diez Mandamientos del Trabajo en Equipo
“Todos para uno y uno para todos” Alejandro Dumas.
1 No desconocerás lo que es un grupo. Sabrás que un grupo es un conglomerado grande o pequeño de personas, sin liderazgo, motivación o metas comunes. Ejemplo: un grupo de espectadores en una función de cine.
2 No desconocerás lo que es un equipo. Sabrás que un equipo es un grupo limitado de individuos, que se une para el logro de una meta común. Ejemplo: Un equipo de fútbol.
3 No trabajaras aislado. Sabrás que “dos cabezas piensan mejor que una”. Trabajar en equipo es una manera inteligente de trabajar.
4 No fomentaras la desunión Sabrás que el aglutinante de un equipo es la unión; para que un equipo triunfe, sus integrantes serán como los tres mosqueteros: ¡Muy unidos¡
5 No te incomunicaras Sabrás que la comunicación es la savia vital de un equipo aprenderás a escuchar y a comunicarte con los demás miembros del equipo.
6 No te negaras a compartir Sabrás que el éxito de un equipo radica en compartir conocimientos, experiencias y habilidades. ¡No serás egoísta al respecto¡
7 No te apartaras de las metas comunes. Sabrás que el propósito de un equipo es lograr la productividad; y esta nunca se va a dar si cada uno se dedica a “jalar agua para su molino”.
8 No dejaras de opinar. Sabrás que, en tu equipo de trabajo tu opinión es valiosa. Participaras no solo en la parte operativa si no en la fase de planeación.
9 No alabaras en “yo” si no el “nosotros”. Sabrás que un individuo alcanza la madurez cuando abandonan el YO (de independencia) por el NOSOTROS (de interdependencia). Equivale a decir: “En mi equipo todos dependemos de todos”
10 No desperdiciaras la sinergia Sabrás que la “magia” del trabajo en un equipo, es la sinergia, ósea, no la suma si no la multiplicación de los esfuerzos individuales.
Arquetipos
Un arquetipo (del griego αρχη, arjé, “fuente”, “principio” u “origen”, y τυπος, typos, “impresión” o “modelo”) es el patrón ejemplar del cual otros objetos, ideas o conceptos se derivan. En la filosofía de Platón expresa las formas sustanciales (ejemplares eternos y perfectos) de las cosas que existen eternamente en el pensamiento divino.
Un arquetipo es un modelo o ejemplo de ideas o conocimiento del cual se derivan otros tantos para modelar los pensamientos y actitudes propias de cada individuo, de cada conjunto, de cada sociedad, incluso de cada sistema. Un sistema de palabras, de ideas, de ideales, o de pensamientos, sigue una conducta regular, envuelto en su propio paradigma; incluso se usan arquetipos para modelar su propio camino, para abrirse campo en un medio de ideas abstractas y poco entendible o incluso inteligible, solamente guiado por sus propios pensamientos y creencias.
El término fue introducido por Carl Gustav Jung para designar cada una de las imágenes originarias constitutivas del “inconsciente colectivo” y que son comunes a toda humanidad (por ejemplo Viejo Sabio). Configuran ciertas vivencias individuales básicas, se manifiestan simbólicamente en sueños o en delirios y pueden ser encontrados en los mitos y cuentos de hadas de todos los pueblos. Muestran un “conocimiento” o “sabiduría” común a toda la humanidad. Por eso Jung llamó a estos símbolos Imágenes Primordiales o Arquetipos. Las imágenes primordiales no pueden ser descriptas con precisión. Liz Greene las ve como patrones de energía que están expresados en todo nuestro entorno. A pesar de que no tienen formas claras, se expresan en los símbolos del mundo que nos rodea.
Los mitos, las leyendas, los cuentos, las metáforas, las parábolas, la historia están llenos de estos personajes universales, colectivos que perduran y viven a través del tiempo. Dentro de nosotros existen los arquetipos del padre, de la madre, del hermano, del maestro, del artista, del verdugo, de la victima, de la princesa, del rey, de la prostituta, del adicto, y muchos, muchos más. Lo importante es que estos personajes existen fuera del tiempo y son parte de nosotros mismos. Cada día les damos nuestro Poder Personal para darles vida, para darles voz. A través de estos vivimos y expresamos nuestra vida emocional. La forma en que caminamos, en que hablamos, en que vivimos tiene que ver con nuestra relación con estos personajes. Estos arquetipos viven en nuestro inconsciente y son parte de lo que somos ahora.
Arquetipos e Instintos
El psicoanalista suizo Carl Gustav Jung (1875–1961) descubrió que en los delirios de los dementes había un fondo colectivo de imágenes y símbolos arcaicos. Llamó arquetipos a estos elementos de la memoria y postuló que además del inconsciente personal existe un inconsciente colectivo, compuesto por los instintos y los arquetipos. Los instintos son de carácter biológico y ante ciertos estímulos se traducen en acciones.
Los arquetipos son formas innatas de percepción, de intuición, que determinan nuestra manera de captación del mundo. Tanto los instintos como los arquetipos son colectivos, son contenidos universales, heredados, que están más allá de lo personal.
Ahora bien, como los arquetipos no tienen entidad material, se revelan como imágenes. Pero no es lo mismo un arquetipo que una imagen arquetípica. El arquetipo, por ser inconsciente, sólo puede ser inferido. En cambio la imagen arquetípica accede a la conciencia y mediante ella percibimos el arquetipo. Del mismo modo que los instintos rigen nuestras acciones, los arquetipos establecen cuál será nuestro modo de captación del mundo. Ambos son colectivos, en el sentido de que se refieren a contenidos universales heredados que están más allá de lo personal o individual; y ambos guardan correlación entre sí.
Nuestra manera de captar una situación (arquetipo) determina nuestro impulso a actuar.
La captación inconsciente por el arquetipo da forma y dirección al instinto.
Por otro lado, nuestro impulso a actuar (instinto) determina cómo captamos una situación (arquetipo).
Jung sugiere que bien podría describirse al arquetipo como la percepción que el instinto tiene de sí mismo, el “autorretrato” del instinto, exactamente como la conciencia es una percepción interior del proceso de vida objetivo.
Arquetipos e Imágenes
¿Cómo se dan a conocer los arquetipos en nuestra experiencia humana? No tienen entidad material y solo pueden revelarse como imágenes. Por ejemplo, en todas las épocas y culturas, la humanidad imaginó que estaba en comunión con un “Espíritu Sabio”. Una de las variantes más corrientes de esta concepción es la imagen del Viejo Sabio, presente en innumerables mitos y leyendas.
Las imágenes recurrentes del Espíritu cumplen el papel de una realidad inconsciente para la humanidad en conjunto.
Arquetipos y Empresa
Dentro de la mitología, historias y leyendas; y en términos más modernos las películas, canciones y revistas, se refleja que los humanos tenemos todo en común, y compartimos la misma “frecuencia” de vida.
Independientemente de la cultura y el contexto, los individuos somos propensos a tener el mismo tipo de debilidades y temores, y a aspirar a cosas muy parecidas.
En términos más prácticos, los jóvenes de Taiwán se visten y se divierten de la misma forma que los jóvenes de Florencia o Guadalajara; los centros comerciales del mundo, con sus peculiaridades étnicas, siguen los mismos procesos de compra-venta y negociación; y las mujeres pudientes, hasta las musulmanas debajo de sus túnicas, visten las mismas marcas y cosméticos.
Esto sucede porque las empresas más exitosas del planeta están apalancadas sobre algún arquetipo. Este hecho puede ser resultado de una buena estrategia de marca, o bien de una casualidad combinada con algo de intuición.
Planeadas o por accidente, las buenas marcas son consistentes, tienen un significado y le proporcionan un sentido al consumidor.
Veamos algunos de los arquetipos y ejemplos:
Inocente
Este arquetipo desea experimentar el paraíso y su meta es ser feliz. El arquetipo inocente provee una buena identidad para marcas asociadas con grandeza, moralidad, simplicidad, nostalgia; o tienen funciones relacionadas con la limpieza, la salud.
McDonald’s es bastante consistente con el arquetipo del Inocente y la famosa Cajita Feliz, el payaso institucional y la sección de juegos refuerzan esta idea. De este concepto se colgaron otras cadenas de comida rápida empezando por Burger King.
Explorador
Su deseo principal es la libertad de encontrarse a sí mismo a través de la exploración del mundo. Su meta es experimentar una vida mejor, más auténtica y satisfactoria. Tiene un compromiso para ser honesto con él mismo y a no sacrificar su alma o subordinarla a otros.
El arquetipo explorador es bueno para productos que ayuden a las personas a sentirse libres o pioneros.
Las camionetas SUV tipo Cherokee, Pathfinder, Explorer apelan al arquetipo Explorador. Los anuncios, slogans y el manejo en comunicación claramente activan y se dirigen a la parte exploradora de los individuos.
Sabio
Su deseo principal es descubrir la verdad. Su meta es usar su inteligencia y análisis para entender el mundo. Este arquetipo es apropiado si la compañía provee información a sus clientes y los motiva a pensar.
El ITAM, el ITESM, la EGADE, el IPADE se montan sobre este arquetipo, así como firmas de consultoría.
Héroe
Su deseo es demostrar por medio de coraje y acciones difíciles que uno vale. Su meta es ejercer dominio y superioridad de tal manera que mejore el mundo. Esta identidad conviene para inventos o innovaciones que tienen impacto en el mundo.
Aquí pueden encajar los laboratorios de medicinas, con curas para la depresión, el cáncer, el Sida, la artritis, el Viagra etc.; así como los avances en tecnología por compañías como Lucent, Nortel, Intel, o la plataforma Linux.
Forajido
Su deseo principal es una venganza o una revolución. Su meta es destruir y reinventar lo que no funciona. El arquetipo del forajido define a los productos cuya función es destruir algo (como en los juegos de video) o si son auténticamente revolucionarios.
El caso de Vicente Fox puede ser interesante a la luz de los arquetipos del Héroe y el Forajido. Además de montar su movimiento sobre el cambio, la esperanza y el hartazgo, en ocasiones lucía como Héroe hablando del “equipo de cien millones de mexicanos, que juntos, a ver quién nos para”, y en otras luciendo como Forajido, donde le daba duro al sistema, lideraba una revolución civil y prometía destruir un esquema anacrónico.
Amante
Su deseo principal es la intimidad y experimentar placer sensual. Su meta gira alrededor de las relaciones con la gente, el trabajo, las experiencias.
Este arquetipo es propio para las empresas que ayudan a la gente a encontrar el amor y la amistad, y sobre todo a exaltar el sentimiento de pertenencia.
Nadie ha explotado esto mejor que las compañías de artículos de belleza como Revlon, L’Oreal, Victoria’s Secret, y las tiendas como Palacio de Hierro y Tiffany’s.
Conviene tomar en cuenta el manejo de arquetipos a la hora de definir el significado de una empresa. En el anhelo y ejercicio de encontrarle sentido a la vida, la persona aspira a encontrarle algún significado a las marcas que incorpora a su vida diaria. El Marketing por Arquetipos se apunta como la siguiente fase en comunicación integral
Clasificación
Por su objeto
Estructurales. Muestran solo la estructura administrativa de la empresa
Funcionales. Indican en el cuerpo de la grafica, a demás de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos.
Especiales. Se destaca alguna característica.
Por su área
Generales. Presentan toda la organización; se llaman también cartas maestras.
Departamentales. Representan la organización de un departamento o sección
Por su contenido
Esquemático. Consiste sólo los órganos principales, se elaboran para el público, no contiene detalles.
Analíticos. Más detallado y técnico. El Organigrama…POR SU ESTRUCTRURA:
Departamentalización:
Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organización; esta creación por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geográfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos.
El método o los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuiría al logro de los objetivos de la organización y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la departamentalización se puede dar de varias formas:
Mono-funcionales:
Se caracteriza por la concentración de la autoridad en una persona ó grupo de personas que son, en la mayoría de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura Organizacional; en el siguiente organigrama se observa gráficamente esta clase de estructura.
CLASES DEL ORGANIGRAMA Según la forma como muestra su estructura es:
Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les denominan generales por ser los más comunes.
Según la forma y disposición geométrica el organigrama, es:
Vertical (tipo clásico): representa con toda facilidad una pirámide jerárquica, ya que las unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba abajo en una graduación jerárquica descendente.
TIPO DE MANUALES: • Manual de bienvenida • Manual de políticas • Manual de descripción de puestos • Manual de normas y procedimientos • Manual de Calidad
Formas
Existen varias formas de representar los organigramas:
Vertical.
En la que los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba hacia abajo.
Horizontal.
Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha.
Circular.
Dónde los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia.
Mixto.
Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.
Proceso de elaboración
‘’‘Proceso para la elaboración de los Organigramas:
Se conocen cinco pasos básicos que se han de seguir en el procedimiento para la elaboración de los organigramas:
- Autorización y apoyo de los niveles superiores.
- Acopio de la información.
- Clasificación y registro de la información.
- Análisis de la información.
- Diseño del organigrama
Autorización y Apoyo de los Niveles Superiores.
La unidad encargada de elaborar los organigramas, podrá intervenir por propia iniciativa, a petición de parte o por órdenes superiores; sin embargo, la autorización que debe obtenerse de los niveles superiores representa el punto de partida de este procedimiento. La autorización traduce también el apoyo con que debe contar la unidad que realice el acopio de la información básica para el diseño del organigrama. Por otra parte, es importante señalar que cuando los titulares de las dependencias y/o entidades, propongan modificaciones en su organigrama, como resultado de una propuesta de cambio en su estructura orgánica, derivada esta de exigencias sociales y a objetivos contemplados en el Plan Estatal de Desarrollo; se hará necesario adecuar o ajustarse a la Ley Orgánica y al Reglamento Interior, con el fin de que exista congruencia entre su estructura y las disposiciones legales que rigen el funcionamiento de la dependencia en cuestión.
Para esto habrá que apegarse a lo estipulado en la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo, en lo concerniente a las atribuciones y obligaciones que dicha ley le confiere a la Secretaría de la Contraloría General del Estado.
Recopilación de la Información:
Deberá especificarse la información básica que se requiere y seguidamente establecerse los medios para su acopio, identificando sus fuentes.
Información Básica:
Los datos que se han de reunir están en función directa de las áreas que se desea representar, así como del contenido específico del organigrama.
Determinando lo anterior, se realizará el acopio de la información correspondiente a:
- Los órganos que integran dicha (s) área (s).
- El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica.
- Las relaciones que guardan entre ellos.
- La naturaleza de estas relaciones.
- Las funciones que realizan y, en su caso,
- Los puestos y el número de plazas que los integran.
Fuentes de Información:
Para elaborar el organigrama de una dependencia o entidad, se tendrán como principales fuentes:
Los archivos y centros de documentación, que concentren la información requerida (leyes, reglamentos, manuales administrativos, etc.)
Los funcionarios y empleados responsables de la instancia de estudio.
Métodos de Recolección:
A continuación se señalan los principales métodos para reunir la información básica ya descrita:
Investigación Documental:
La investigación proveniente de este método, es producto de la consulta bibliográfica y en el caso particular que nos ocupa, las principales fuentes de consulta pueden ser las leyes y reglamentos que citan las atribuciones y obligaciones de la Dependencia o Entidad, el Plan Estatal de Desarrollo y el Plan Operativo Anual, que establece el compromiso de metas y programas a cumplir, así como los manuales administrativos que hacen referencia a las funciones y procedimientos a desarrollar por el objeto de estudio, etc.
Investigación de Campo:
Se lleva a cabo mediante la entrevista con funcionarios de los distintos niveles de la unidad sujeta a investigación, aplicando cuestionarios, o bien, celebrando con ellos entrevistas que permitan obtener la información requerida.
La investigación de campo, permite también verificar la información documental o complementaria con datos proporcionados por los titulares de las diversas unidades. Clasificación y Registro de la Información:
Este paso es de vital importancia ya que es la instancia en la que organiza, clasifica y selecciona la información recopilada, de forma tal que los posteriores pasos encuentren dicha observación adecuadamente presentada y concentrada para lo cual deberán elaborarse formatos que permitan su manejo ágil y claro.
Análisis de la Información:
La información que ha sido recopilada, clasificada y registrada, deberá someterse a un análisis para detectar, entre otros aspectos, posibles lagunas y contradicciones en la misma.
Antes de dar una interpretación personal aclaratoria, deberá buscarse la confirmación de los datos que así lo requieran, por parte de los responsables de las áreas sometidas a estudio.
Una vez que la información haya sido analizada, interpretada y confirmada, se procederá al diseño del organigrama.
Diseño del Organigrama:
Los elementos gráficos que se utilizan para representar a las unidades que componen la estructura orgánica, así como las relaciones existentes entre ellos, son:
- Figuras para representar los órganos.
- Líneas de conexión para indicar las relaciones existentes entre ellos.
- El elemento gráfico esencial en el diseño del organigrama son las líneas de conexión, ya que representan las relaciones entre los órganos y la naturaleza de éstas.
En el siguiente apartado, se señalan algunas de las principales reglas para el diseño de los organigramas, debiéndose tener siempre encuentra que no existen normas rígidas, puesto que el propósito, el contenido y el ámbito de cada organigrama, influyen de manera significativa en la representación gráfica
Proceso de elaboración de un organigrama
1. Realizar una investigación sobre la estructura organizacional: determinando las unidades que construyen la organización y la forma como establecen las comunicaciones entre ellas.
2. Funciones o actividades que realizan cada una.
3. Relaciones o subordinaciones existentes entre las unidades organizativas.
Al construir un organigrama se debe tener presente:
Las casillas deben ser rectangulares.
Las líneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el órgano inmediato que va a recibir las órdenes del anterior.
Las líneas de nivel son siempre horizontales.
Delimitar con precisión las unidades o dependencias.
Escribir correctamente el nombre de las unidades o dependencias y en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo completamente el pie del gráfico.
Los organigramas deben de ser ante todo muy claros, por ello se recomienda que no contengan un número exclusivo de cuadros y puestos, ya que esto, en vez de ayudar a la compresión de la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones. Por ello, los cuadros deben de quedar separados entre sí por espacios apropiados.
Los organigramas no pueden representar un número muy grande de elementos de organización, de ordinario sirven exclusivamente para lo señalado anteriormente.
Cuando se trata de representar en ellos, a base de colores, líneas gruesas, etc., otras muchas características, como serían las de comunicación interdeparmental, limitaciones, facultades, etc., sólo se logra hacerlos confusos. Los otros elementos mencionados quedan ordinariamente consignados en los manuales de organización y en los análisis de puestos, los cuales se deben ligar a los organigramas.
Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama:
Líneas llenas sin interrupciones: Son aquellas que indican autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.
Líneas de puntos o discontinuadas: Son aquellas que indican relación de coordinación y/o colaboración.
Análisis de puestos
Análisis de Puestos de Trabajo
El Análisis de Puestos es el proceso que permite determinar las conductas, tareas y funciones que están comprendidas en el contenido de un puesto de trabajo, así como las aptitudes, habilidades, conocimientos y competencias que son importantes para un desempeño exitoso en el puesto.
AITECO CONSULTORES trabaja con sus organizaciones clientes, coordinando y dirigiendo las actividades propias del análisis de puestos, tales como observaciones, entrevistas individuales, grupos de discusión, sesiones de “tormenta de ideas” y técnicas de grupo nominal, y la administración y análisis de cuestionarios.
El análisis de puestos incluye la recogida, análisis e interpretación de información relacionada con los puestos de trabajo que pueden ser utilizados para una amplia variedad de propósitos. La metodología que empleamos compone un sistema comprehensivo que facilita información
Relevante para:
Selección de personal.
Promoción y desarrollo de carreras.
Valoración y clasificación de puestos.
Descripciones de puestos.
Catálogos de puestos y relaciones de puestos de trabajo (RPT).
Formación y entrenamiento.
Compensación.
Evaluación del rendimiento.
Trabajamos en contacto estrecho con la organización, entrevistando y observando a las personas mientras realizan su trabajo, en lo que se denomina “entrevista con observación”, y dirigiendo reuniones de trabajo en las que obtenemos información detallada sobre los puestos de trabajo.
Asimismo, diseñamos y administramos cuestionarios de análisis del trabajo, de modo que efectuamos una completa recogida de datos que permita determinar: conductas y tareas, habilidades, conocimientos y competencias requeridas, condiciones de trabajo, finalidad del puesto, funciones, áreas de eficacia, resultados requeridos, responsabilidades, influencia y relaciones del puesto, lugar en la cadena proveedor-cliente interno,… Y ello bajo la óptica de que cada puesto forma parte de al menos un proceso de trabajo.
Igualmente, nuestro trabajo facilita la referencia o expresión detallada de los requisitos o exigencias en cuanto a: aptitudes físicas y psicológicas, formación y experiencia que debe reunir quién ocupa un puesto de trabajo. Así como la elaboración del profesiograma o perfil de exigencias, que resume gráficamente los factores que deben estar presentes, y en qué grado, para desarrollar efectivamente las funciones del puesto.
ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS
CONCEPTO Y ULTILIDAD DE ANALISIS DE PUESTO
Antes de la creación de un departamento de personal en una organización, los gerentes de cada área suelen tener a su cargo a todos los aspectos relativos al personal. Debido a su familiaridad con las funciones de las personas que estarán a su cargo, los gerentes de áreas específicas no requieren, por lo común, sistemas de información, al menos durante las primeras etapas de la actividad de una empresa.
A medida que aumenta el grado de complejidad de una organización, mas y mas funciones se delegan en el departamento de personal o de recursos humanos, el cual, a su vez, suele no poseer información detallada sobre los puestos de otros departamentos; esa información se debe obtener mediante el análisis de puestos.
El Análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. El analista de puesto lleva a cabo esta función.
Beneficios para los gerentes de departamentos
Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad
Permite realizar una mejor selección del personal
Facilita efectuar una evaluación objetiva de sus subalternos.
Beneficios para los empleados
Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto.
Puede ser utilizado como una guía para su auto desarrollo.
Recolección de información
Se puede obtener información sobre los puestos de varias maneras. Los métodos más comunes para estudiar los puestos son: Entrevistas El analista de puestos puede preguntar a los empleados y supervisores acerca del puesto que esta revisando.
Cuestionarios El analista de puestos puede circular cuestionarios cuidadosamente elaborados para que los empleados y supervisores los llenen en forma individual. Se usarán estas formas para obtener datos en las áreas de los deberes y tareas que se llevan a cabo en el puesto, el propósito del puesto, la distribución física, requisitos para realizar el trabajo (Habilidades, Educación, experiencias, exigencias físicas y mentales), el equipo y material que se utiliza, y temas de interés especial en materia de salud y de seguridad.
Observación El analista de puestos puede obtener información acerca de los puestos al observar y registrar en una forma estándar las actividades de las personas. Algunas empresas graban el trabajo para estudiarlo después en videocinta.
Diarios Se puede pedir a los ocupantes de los puestos que lleven un diario de sus actividades laborales durante todo un ciclo de trabajo.
Descripción de puesto
La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y responsabilidades del cargo, en tanto que las especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y esas especificaciones. (Chiavenato, 1999)
Chiavenato, (1999) añade: “La descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende”.
DESCRIPCION DE PUESTOS
Es necesario describir un puesto, para conocer su contenido. La descripción de puestos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo que lo diferencian de los demás cargos que existen en la empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuando lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (como lo hace) y los objetivos del cargo (por que lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.
Un puesto puede ser descrito como una unidad de las organizaciones, que consiste en un conjunto de deberes y responsabilidades que lo distinguen de los demás puestos. Los deberes y las responsabilidades de un puesto corresponden al empleado que lo desempeña, y proporcionan los medios con los que los empleados contribuyen al logro de los objetivos en una empresa
Perfil de puesto
Perfil de Exigencias del puesto de trabajo
Fundamentalmente, un proceso de selección pretende precisar qué personas y en qué medida, de entre una serie de candidatos, reúnen ciertas características definidas previamente y que se corresponden con los requerimientos de un puesto de trabajo. Así, tenemos, de un lado, un puesto de trabajo con unas propiedades concretas de las que se desprende un perfil de exigencias o profesiograma. Este profesiograma nos indica qué factores, y competencias, y en qué grado, son importantes para desempeñar adecuadamente las funciones y tareas propias de un puesto.
De otro lado, contaremos con un grupo de personas, candidatas a ese puesto, y en las que se tendrá que evaluar hasta qué punto poseen las características y competencias definidas en el profesiograma correspondiente. Una vez que se haya definido el profesiograma, o perfil del puesto, y se hayan obtenido los datos relativos a los candidatos, obteniendo el consiguiente perfil de cualidades para cada uno de ellos, bastará establecer una comparación entre perfil del puesto y perfil de los aspirantes para dilucidar cuál o cuáles de ellos presentan un mayor ajuste con el profesiograma, es decir, cuáles responden mejor a las exigencias del puesto de trabajo.
La elaboración de este profesiograma se basa en los datos aportados por el “análisis y descripción del puesto”, documentación que la organización debe poseer para todos los puestos de trabajo de la misma. Evidentemente, es fundamental considerar las metas y objetivos que pretenden alcanzar en el puesto de trabajo referido.
Manuales concepto e importancia y tipos
Todo trabajo debe ser divulgado para conocimiento y utilización del grupo respectivo de la empresa. Para alcanzar este objetivo. Es preciso consolidarlo y presentarlo adecuadamente, bajo un documento conocido como manual, que debe ser aprobado por la autoridad estatutaria, para que adquiera la fuerza necesaria y se aplique como corresponda, ya que existe la tendencia a resistir cualquier norma reguladora que limite la libertad de improvisar y de hacer lo que mas le convenga a cada uno.
Por manual debemos entender la colección sistemática de los procesos que indique al personal de la empresa las actividades a ser cumplidas y la forma como deben ser realizadas
TIPO DE MANUALES:
• Manual de bienvenida
• Manual de políticas
• Manual de descripción de puestos
• Manual de normas y procedimientos
• Manual de Calidad
IMPORTANCIA
Con el estado actual de innovación tecnológica la complejidad de los mercados y la competitividad, que tipifican al mundo empresarial moderno, los gerentes perciben que la buena elaboración y difusión de los objetivos, políticas, estrategias, normas de trabajo y rutinas administrativas y operativas dentro del ámbito apropiado, son actos indispensables para el logro de los objetivos.
La finalidad del manual es ofrecer una descripción actualizada, concisa y clara de las actividades contenidas en cada proceso. Por ello, un manual jamás podemos considerarlo coma concluido y completo, ya que debe evolucionar con la organización.
En nuestros días, es un requisito de suma importancia que las empresas de gran tamaño posean varios manuales de procesos. La verdadera orientación consiste en establecer una guía de trabajo, oficial y racional, formalizando la aprobación del conjunto de instrumentos administrativos y estableciendo la obligatoriedad del uso a través de un manual, para evitar que el largo y arduo trabajo de la organización sea diluido, distorsionado, negado y hasta ridiculizado por algunas personas que generalmente, lo combaten de todas las formas posibles porque lo consideran innecesario.
Tipos de manuales y requerimientos
TIPOS Y REQUERIMIENTOS
Existen los manuales que son elaborados en tomos de hojas intercambiables y los que se consultan por pantalla. La elaboración cuidadosa de los manuales y su adecuada divulgación y control facilitan el éxito de la empresa en sus diferentes actividades, independientemente de que su elaboración sea en hojas o visibles en computadora.
Tiene como propósito describir los procesos de la empresa. Las rutinas de trabajo deben ser agrupadas de tal manera que faciliten las consultas sobre el tema deseado y aseguren las orientaciones para ejecutar adecuadamente las actividades en vigor.
El manual debe presentar una descripción detallada de las rutinas de trabajo, acompañada de los respectivos gráficos que faciliten su percepción y retención, y del modelo de los formularios, con las instrucciones para el diligenciamiento.
Los manuales requieren de ciertas características que son:
• Satisfacer las necesidades reales de la empresa
• Contar con instrucciones apropiadas de uso, manejo y conservación
• Facilitarla localización de las orientaciones y disposiciones especificas
• Diagramación que corresponda a su verdadera necesidad
• Redacción simple corta y comprensible
• Hacer uso racional y adecuado, por parte de los destinatarios
• Gozar de adecuada flexibilidad para cubrir diversas situaciones
• Tener un proceso continuo de revisión y actualización
• Facilitar a través del diseño, su uso, conversación y actualización
• Estar debidamente formalizado por la instancia correspondiente de la empresa.
Manuales de bienvenida
En este tipo de manuales se describen las políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas relacionados.
Partes que lo conforman:
-Portada
-Palabras de bienvenida
-Historia de la empresa
-Objetivos
-Reglamentos
-Políticas
-Organigrama
-Descripción de puestos
-Directorio
-Índice
Políticas
Definición de Manual de Políticas:
Documento que incluye las intenciones o acciones generales de la administración que es probable que se presenten en determinadas circunstancias.
Las políticas son la actitud de la administración superior. Las políticas escritas establecen líneas de guía, un marco dentro del cual el personal operativo pueda obrar para balancear las actividades y objetivos de la dirección superior según convenga a las condiciones del organismo social.
Objetivo del Manual de Políticas:
Presentar una visión de conjunto de la organización para su adecuada organización.
Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones que deben realizarse en cada unidad administrativa.
Proporcionar expresiones para agilizar el proceso decisorio.
Ser instrumento útil para la orientación e información al personal.
Facilitar la descentralización, al suministrar a los niveles intermedios lineamientos claros a ser seguidos en la toma de decisiones.
Servir de base para una constante y efectiva revisión administrativa
Manuales de procedimientos
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò mas de ellas. El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación. Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no adecuadamente.
2. Utilidad
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema. Interviene en la consulta de todo el personal. Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc. Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente. Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores. Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su evaluación. Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo deben hacerlo. Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades. Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.
Organización departamental y general
ES UN DOCUMENTO QUE CONTIENE INFORMACION CLASIFICADA Y VALIDA SOBRE LA ESTRUCTURA DE UNA COMPAÑIA, SUS FUNCIONES Y PRODUCTOS DEPARTAMENTALES. EN SU CONTENIDO ESTAN LOS ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCION DEPARTAMENTAL DE FUNCIONES Y DE PRODUCTOS.
El manual de organización describe la organización formal, mencionado, para cada puesto de trabajo, los objetivos del mismo, funciones, autoridad y responsabilidad.
El manual de políticas contiene los principios básicos que regirán el accionar de los ejecutivos en la toma de decisiones
Contiene:
1._ introducción
2._directoria de funcionarios
3._ historia
4._fundamentos legal
5._Objetivo de manufactura
6._ Políticas
7._ Estructura orgánica
8._ Funciones y descripción de puestos
La organización y el enfoque sistemático
“El enfoque de sistemas; … podríamos decir que es una propuesta administrativa útil y válida que ha demostrado científicamente su efectividad, estrechamente relacionada con el entorno de la organización, que facilita la relación humanista empresarial y que permite la aplicación de modelos diferentes para problemas diferentes”
“Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran porque se afecta recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito común”
“… la idea esencial del enfoque de sistemas radica en que la actividad de cualquier parte de una organización afecta la actividad de cualquier otra… entonces, en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actúan con una misma orientación y satisfacen un objetivo común… es necesario el funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeño del todo en su conjunto.”
“Las organizaciones orientadas hacia sistemas pueden representarse por medio de modelos organizacionales tradicionales como el organigrama; sin embargo, si estos modelos se crean para que sean útiles y no como simple decoración de las oficinas, son con frecuencia bastante complicados. –La ventaja de los gráficos de sistemas lineales de responsabilidad es que le permiten al usuario apreciar tanto su propio papel en la organización como el de los individuos con quienes debe trabajar todos los días. –El gráfico de los sistemas lineales de responsabilidad (…) permite la clara descripción de los papeles que desempeñan los individuos de la organización y, como tal, es modelo organizacional que centra su atención en las características del sistema.”
“Un sistema es un conjunto interactuante o interdependiente de elementos que forman un todo unificado… todo es un sistema… en consecuencia, acciones que afectan a un elemento causan reacciones de los otros”
A ese respecto, Michael Porter, en cuanto a enfoque sistémico, teoriza de la siguiente manera: “El adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una empresa se gestione como un sistema y no como una colección de partes separadas.”
El Enfoque de sistemas comporta una macro-visión que pone al descubierto las categorías de insumo, producto, estructura, proceso, entorno, entre otras, con un atributo sinérgico como es la retroalimentación, a través del cual se puede institucionalizar el auto-diagnóstico, con cuyas variables e indicadores, se pueda establecer una permanente estrategia tecnológica de cambio e innovación organizacional. Con ese comportamiento macro-visionario, “Se presta especial atención a los insumos de datos y a los procesos que realimentan la información del medio ambiente, para ajustar o anticipar las adecuaciones de la estructura interna y de las relaciones externas o enlaces de la organización con su contexto.”
En la misma tónica concibe Alberto León Betancourt la macro-visión del enfoque de sistemas, cuando afirma: “El administrador debe tener en cuenta, al determinar los objetivos globales, los diferentes actores a los cuales debe responder la organización. Estos actores tienen, en general, objetivos en conflicto porque el logro de uno elimina la posibilidad de alcanzar otros…”
Y continúa diciendo que: “Un actor es un individuo o una institución que demanda algo que le debe la organización…”
Modelos mentales
Los Modelos Mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes de los que tenemos poca conciencia. Trabajar con ellos supone “volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio”(Senge, 1990, 18).
Tienen una correspondencia casi exacta con las “Imágenes” de Morgan y están muy próximos a las “Presunciones Implícitas” de Schein.
En su mayor parte, todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen porque las intenciones fueron débiles, o porque la voluntad flaqueó o incluso porque no existía una comprensión sistémica. Fracasan a causa de los Modelos Mentales, porque los nuevos modelos chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, las cuales nos limitan a modos familiares de pensar y actuar.
Maestría en el desempeño personal
Desarrollo de Personal y Capacitación para un Desempeño Efectivo
Los administradores deben considerar a los empleados como el recurso más valioso del programa e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la organización. Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los empleados y para la organización. Ayuda a los trabajadores aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la organización incrementando las habilidades del personal de una manera costo-efectiva. La capacitación hará que el trabajador sea más competente y hábil. Generalmente, es más costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando éste tenga los requisitos para la nueva posición, que desarrollar las habilidades del personal existente. Además, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organización entera se vuelve más fuerte, productiva y rentable.
Los administradores deben considerar que el personal talentoso puede abandonar la organización aunque su salario sea adecuado. El trabajador generalmente necesita nuevos desafíos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su trabajo. Es responsabilidad del administrador reconocer el potencial de los trabajadores y ofrecerles nuevas oportunidades.
La creación de un ambiente para el desarrollo del personal
El desarrollo del personal es el resultado acumulado de las interacciones diarias entre el administrador y el trabajador. Es un proceso continuo que se realiza durante un largo período de tiempo. Se requiere paciencia y una perspectiva amplia de parte del administrador. El factor más importante en desarrollar la capacidad del personal es crear un entorno en el que se logre la cooperación, comunicación y un intercambio abierto de ideas.
Es evidente que la estructura de la organización es responsable en alguna medida de las mayores o menores posibilidades para llevar a cabo diferentes técnicas de desarrollo de personal. A las organizaciones que están estructuradas rígidamente, les es más difícil incorporar programas creativos de desarrollo de personal; también, las que están estructuradas débilmente, quizá no tengan el enfoque y propósitos necesarios para la coordinación interna y motivación del personal. Las técnicas enumeradas anteriormente son útiles al proporcionar algunas ideas para un desarrollo efectivo del personal; de éstas se pueden derivar una selección de actividades que encajan en cada programa específico.
Utilizar las técnicas por separado, no asegura que el personal esté motivado para participar en actividades para su propio desarrollo. Una organización debe dar entonces incentivos a los empleados ofreciendo oportunidades de promoción y transferencias para complementar las habilidades del empleado en el trabajo y utilizarlas en su máximo potencial.
Cómo desarrollar las habilidades del personal
Técnicas para el desarrollo del personal
Los administradores tienen un gran número de oportunidades para mejorar el desempeño, motivación y habilidad del personal mediante técnicas de desarrollo dentro y fuera del trabajo. Estas técnicas incluyen:
• Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegación y supervisión efectivas.
• Incrementar la participación de los empleados en la toma de decisiones en áreas que afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su contribución.
• Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeño del programa.
• Proporcionar retroalimentación frecuente y positiva para desempeñar nuevas responsabilidades.
• Establecer un programa para la promoción de los empleados como parte del paquete de beneficios de la organización. (Esto ayuda a retener a personal valioso que de otra manera se cambiaría a otra organización.)
• Utilizar la interacción diaria con el personal y reuniones para impartir y compartir nuevos conocimientos y experiencias. Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y conferencias.
• Dar oportunidad para asistir a cursos o becas de estudio en otros programas de planificación familiar dentro y fuera del país (esto puede requerir una propuesta para obtener financiamiento).
• Organizar intercambios internos o con una agencia colaboradora (gubernamental o no gubernamental), lo cual también ayuda a promover la coordinación.
• Proporcionar materiales de lectura para estudio.
• Dar capacitación básica y de apoyo regularmente, así como capacitación especializada en respuesta a las necesidades comunicadas por el personal.
• Apoyar las visitas de intercambio entre diferentes áreas funcionales dentro de la organización, tales como: poner a trabajar juntos a un asistente de programa y un asistente financiero para que el primero aprenda más sobre las funciones del departamento de finanzas.
• Desarrollar un programa de rotación de trabajo que permita que unos aprendan de otros dentro de la organización.
Varias de las técnicas anteriormente enumeradas, requieren que el personal reciba algún tipo de capacitación ya sea formal o en servicio. Existen ciertos tipos de capacitación que siempre son importantes. Por ejemplo, el personal nuevo siempre necesita orientación en las habilidades básicas que se requieren para su puesto. Cambiar o ampliar un programa generalmente significa que se precisa capacitación adicional para proporcionar a los trabajadores las habilidades que requieren. Como regla general, un miembro del personal necesita capacitación cuando desconoce una actividad que es importante para realizar su trabajo. Sin embargo, la capacitación formal es una solución cara. Los administradores no deben considerar a la capacitación como la solución para todos los problemas de desempeño. Es sólo una de varias opciones para resolver esos problemas y han de utilizarse sólo cuando sea realmente necesario.
Tipos de capacitación y cuándo son necesarios
La capacitación puede efectuarse de manera informal o formal. La informal consta de un conjunto de instrucciones que se dan sobre la marcha, por ejemplo: un supervisor indica a un empleado la utilización correcta de los archivos o enseña a una recepcionista cómo llevar el libro de registro de usuarios. Muchas de las funciones de un supervisor incluyen algún tipo de capacitación. Una retroalimentación constructiva puede mejorar el desempeño de un empleado de una manera más efectiva que la capacitación formal. El administrador debe decidir el tiempo de duración del curso después de determinar que un trabajador necesita capacitación formal. Los cursos de capacitación formal pueden durar desde un día hasta varios meses, según la complejidad de la tarea que se enseña.
Capacitar para actualizarse trae muchos beneficios
Los administradores deben tener en cuenta la importancia de la capacitación para la actualización a fin de reforzar las habilidades que tienen los trabajadores y ponerlos al día en los avances de su campo. Además, reunir al personal les permite intercambiar ideas y escuchar sugerencias y ello puede representar una experiencia que fortalezca al equipo. En general, los trabajadores disfrutan cuando reciben capacitación adicional, ya que es una forma de lograr su desarrollo y de motivarlos.
Este capítulo discute si un problema puede resolverse mediante la capacitación o si requiere una solución diferente. También presentará los pasos necesarios para preparar y efectuar un programa formal de capacitación.
Cómo determinar si la capacitación es necesaria
Uso del “árbol de decisiones” para determinar si la capacitación es necesaria
Cuando en una evaluación del desempeño laboral las observaciones del administrador revelan un desempeño no satisfactorio del trabajo o un problema de desempeño, se tiende a considerar la capacitación como la manera de resolver el problema. Mientras que la capacitación puede resolver de una manera apropiada muchos problemas de desempeño, hay tantos otros que no se solucionan con la capacitación y más bien pueden tratarse con una mejor supervisión. Por ejemplo, los problemas de desempeño que surgen por cuestiones personales de un empleado, por un conflicto de personalidad con los clientes u otros compañeros o por la falta de entendimiento de lo que realmente se espera de él, son asuntos que puede resolver el supervisor y que no necesitan de capacitación posterior. Como ésta puede ser costosa, los administradores deben considerar seriamente otras opciones antes de decidir la capacitación de alguien.
Para determinar si un problema se resuelve mediante la capacitación, pueden seguirse los pasos indicados en el “árbol de decisiones” de la página siguiente. Como se ve en este diagrama, la capacitación es sólo una de las soluciones posibles y es apropiada sólo cuando el problema de desempeño lo provoca la falta de un conocimiento necesario, como por ejemplo la inserción de un implante anticonceptivo o mantener el nivel mínimo de anticonceptivos en bodega.
Para utilizar el “árbol de decisiones”, hay que comenzar desde arriba del diagrama y delimitar exactamente cuál es el problema de desempeño: ¿Cuál es la diferencia entre lo que se tiene que hacer y lo que se está haciendo? Debe determinarse enseguida si el problema es importante: ¿Qué ocurriría si no se da la capacitación? Herramientas y Técnicas - Árbol de decisiones para la capacitación
Luego hay que decidir si el problema obedece a falta de habilidades: ¿Podría el empleado hacerlo si su puesto dependiera de ello? Si no depende de una falta de habilidades, entonces la capacitación no mejora la situación ya que el problema es causado por algo que requiere una solución diferente. Siga las preguntas del lado derecho del “árbol de decisiones” para determinar qué pasos tomar para corregir la dificultad.
Aún si el problema es causado por un conocimiento insuficiente o por la falta de destrezas, la capacitación no siempre es la solución. Como lo demuestra la secuencia izquierda del árbol, el empleado puede tener el conocimiento pero necesita más práctica para desempeñarse de manera efectiva, o el desempeño puede corregirse mediante retroalimentación del supervisor. Por ejemplo, aunque una auxiliar de enfermería sepa tomar la presión arterial, lo cual aprendió como parte de su capacitación global, pasó los primeros tres meses de trabajo en la comunidad y recién regresó a la clínica. No ha tomado la presión arterial desde su capacitación y necesita practicar, pero no volver a capacitarse. En otro caso, una enfermera que ha trabajado en clínicas del Ministerio de Salud durante diez años, hace poco consiguió un empleo en una clínica privada. El supervisor de la enfermera notó durante una inserción de DIU, que la técnica de la enfermera es diferente a la que establecen las normas de la institución. La enfermera lo ha realizado con regularidad y no necesita más capacitación. Después de recibir retroalimentación de su supervisor, será capaz de seguir las normas sin ningún problema.
Pueden usarse diferentes tipos de capacitación
El administrador debe recordar que aún cuando la capacitación sea necesaria, la capacitación formal puede no ser apropiada. Es posible que la deficiencia de habilidad, pueda resolverse mediante la instrucción durante el desempeño del trabajo. Analizando la situación, el administrador debe considerar si el empleado realmente está calificado para el trabajo y puede capacitarse o si el trabajo debe realizarlo otra persona.
Visión compartida
En el termino más simple, una visión compartida es la respuesta a la pregunta: “¿Qué deseamos crear?” Así como las visiones personales son imágenes que la gente lleva en la cabeza y el corazón, las visiones compartidas son imágenes que lleva la gente de una organización. Crean una sensación de vínculo común que impregna la organización y brinda coherencia a actividades dispares que se realizan por el personal de la organización. En la actualidad “visión” es un concepto familiar en el liderazgo empresarial.
Pero un examen atento revelo que la mayoría de las “visiones” son de una persona (o un grupo de personas) y se imponen sobre la organización. Estas visiones a lo sumo exigen acatamiento, más no compromiso. Entonces decimos que una visión compartida logra despertar el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de esa misma gente. las visiones compartidas derivan su fuerza de un interés común. Entonces concluimos de que una de las razones que por las cuales la gente procura construir visiones compartidas es por el deseo de sentirse conectadas a tareas importantes, de poder satisfacer la necesidad de relacionarse con otras personas, de compartir experiencias distintas y de esta manera puedan concretar los objetivos más deseados.
Aprendizaje en equipo
Básicamente, toda empresa está compuesta por un grupo de personas, las cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado. Por tanto, surge aquí la clave para que esto se logre con éxito y ello es sin duda, el trabajo en equipo.
Trabajo en equipo es según Katzenbach y K. Smith: “Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida”.
Toda organización es un sólo equipo, donde no existen barreras o divisionismos. por el contrario, la visión de la empresa, su misión y objetivos es la base de todas las personas, es el elemento aglutinador de esfuerzos para el logro de resultados comunes.
El trabajo en equipo está relacionado con los procedimientos, técnicas y estrategias que utiliza un grupo determinado de personas para conseguir sus objetivos propuestos.
Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de gente bien organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un líder, idealmente aceptado por todos y quien será el guía para que el equipo a través de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido.
Características
§ Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias. § La influencia de un líder debe provocar resultados positivos. § El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus integrantes debe y desea alcanzar. § Sinergia (1+1=3, el todo es más que la suma de sus partes). § Se enfatiza el conocido lema: “todos para uno y uno para todos.”
Beneficios
§ Disminuye la carga de trabajo, ya que varias personas colaboran. § Se obtienen mejores resultados. § Se desarrolla el respeto y la escucha. § Permite organizarse de una mejor manera. § Mejora la calidad del comercio interno y externo.
Hay sectores de actividad en los cuales el trabajo en equipo es parte de la estrategia para minimizar los accidentes fatales. Trabajar en equipo asegura, siempre que haya condiciones, una mejor calidad de los resultados. Trabajar en Equipo pone en práctica el concepto de la sinergia, al potenciar los resultados.
Ventajas
§ Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo. Habrá quienes tengan más habilidades manuales, mientras otros le darán un mayor uso a su intelecto. Habrá líderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad hará el enriquecimiento mutuo. § Tratándose de seres con capacidad de raciocinio, es lógico encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solución de problemas. § Se logra la integración de metas específicas en una meta común. § Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás. § Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento. § Promueve la disminución de la rotación de personal al desempeñarse en un lugar que les resulta grato.
Desventajas
§ Es difícil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de pensar, capacidades, disposición para trabajar, responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo. § Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que dividan al grupo. § Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular.
¿Por qué fallan los equipos?
§ Metas no claras § Falta de soporte de las Gerencias § Liderazgo no efectivo de equipos § Individualidad
Los Diez Mandamientos del Trabajo en Equipo
“Todos para uno y uno para todos” Alejandro Dumas.
1 No desconocerás lo que es un grupo. Sabrás que un grupo es un conglomerado grande o pequeño de personas, sin liderazgo, motivación o metas comunes. Ejemplo: un grupo de espectadores en una función de cine.
2 No desconocerás lo que es un equipo. Sabrás que un equipo es un grupo limitado de individuos, que se une para el logro de una meta común. Ejemplo: Un equipo de fútbol.
3 No trabajaras aislado. Sabrás que “dos cabezas piensan mejor que una”. Trabajar en equipo es una manera inteligente de trabajar.
4 No fomentaras la desunión Sabrás que el aglutinante de un equipo es la unión; para que un equipo triunfe, sus integrantes serán como los tres mosqueteros: ¡Muy unidos¡
5 No te incomunicaras Sabrás que la comunicación es la savia vital de un equipo aprenderás a escuchar y a comunicarte con los demás miembros del equipo.
6 No te negaras a compartir Sabrás que el éxito de un equipo radica en compartir conocimientos, experiencias y habilidades. ¡No serás egoísta al respecto¡
7 No te apartaras de las metas comunes. Sabrás que el propósito de un equipo es lograr la productividad; y esta nunca se va a dar si cada uno se dedica a “jalar agua para su molino”.
8 No dejaras de opinar. Sabrás que, en tu equipo de trabajo tu opinión es valiosa. Participaras no solo en la parte operativa si no en la fase de planeación.
9 No alabaras en “yo” si no el “nosotros”. Sabrás que un individuo alcanza la madurez cuando abandonan el YO (de independencia) por el NOSOTROS (de interdependencia). Equivale a decir: “En mi equipo todos dependemos de todos”
10 No desperdiciaras la sinergia Sabrás que la “magia” del trabajo en un equipo, es la sinergia, ósea, no la suma si no la multiplicación de los esfuerzos individuales.
Arquetipos
Un arquetipo (del griego αρχη, arjé, “fuente”, “principio” u “origen”, y τυπος, typos, “impresión” o “modelo”) es el patrón ejemplar del cual otros objetos, ideas o conceptos se derivan. En la filosofía de Platón expresa las formas sustanciales (ejemplares eternos y perfectos) de las cosas que existen eternamente en el pensamiento divino.
Un arquetipo es un modelo o ejemplo de ideas o conocimiento del cual se derivan otros tantos para modelar los pensamientos y actitudes propias de cada individuo, de cada conjunto, de cada sociedad, incluso de cada sistema. Un sistema de palabras, de ideas, de ideales, o de pensamientos, sigue una conducta regular, envuelto en su propio paradigma; incluso se usan arquetipos para modelar su propio camino, para abrirse campo en un medio de ideas abstractas y poco entendible o incluso inteligible, solamente guiado por sus propios pensamientos y creencias.
El término fue introducido por Carl Gustav Jung para designar cada una de las imágenes originarias constitutivas del “inconsciente colectivo” y que son comunes a toda humanidad (por ejemplo Viejo Sabio). Configuran ciertas vivencias individuales básicas, se manifiestan simbólicamente en sueños o en delirios y pueden ser encontrados en los mitos y cuentos de hadas de todos los pueblos. Muestran un “conocimiento” o “sabiduría” común a toda la humanidad. Por eso Jung llamó a estos símbolos Imágenes Primordiales o Arquetipos. Las imágenes primordiales no pueden ser descriptas con precisión. Liz Greene las ve como patrones de energía que están expresados en todo nuestro entorno. A pesar de que no tienen formas claras, se expresan en los símbolos del mundo que nos rodea.
Los mitos, las leyendas, los cuentos, las metáforas, las parábolas, la historia están llenos de estos personajes universales, colectivos que perduran y viven a través del tiempo. Dentro de nosotros existen los arquetipos del padre, de la madre, del hermano, del maestro, del artista, del verdugo, de la victima, de la princesa, del rey, de la prostituta, del adicto, y muchos, muchos más. Lo importante es que estos personajes existen fuera del tiempo y son parte de nosotros mismos. Cada día les damos nuestro Poder Personal para darles vida, para darles voz. A través de estos vivimos y expresamos nuestra vida emocional. La forma en que caminamos, en que hablamos, en que vivimos tiene que ver con nuestra relación con estos personajes. Estos arquetipos viven en nuestro inconsciente y son parte de lo que somos ahora.
Arquetipos e Instintos
El psicoanalista suizo Carl Gustav Jung (1875–1961) descubrió que en los delirios de los dementes había un fondo colectivo de imágenes y símbolos arcaicos. Llamó arquetipos a estos elementos de la memoria y postuló que además del inconsciente personal existe un inconsciente colectivo, compuesto por los instintos y los arquetipos. Los instintos son de carácter biológico y ante ciertos estímulos se traducen en acciones.
Los arquetipos son formas innatas de percepción, de intuición, que determinan nuestra manera de captación del mundo. Tanto los instintos como los arquetipos son colectivos, son contenidos universales, heredados, que están más allá de lo personal.
Ahora bien, como los arquetipos no tienen entidad material, se revelan como imágenes. Pero no es lo mismo un arquetipo que una imagen arquetípica. El arquetipo, por ser inconsciente, sólo puede ser inferido. En cambio la imagen arquetípica accede a la conciencia y mediante ella percibimos el arquetipo. Del mismo modo que los instintos rigen nuestras acciones, los arquetipos establecen cuál será nuestro modo de captación del mundo. Ambos son colectivos, en el sentido de que se refieren a contenidos universales heredados que están más allá de lo personal o individual; y ambos guardan correlación entre sí.
Nuestra manera de captar una situación (arquetipo) determina nuestro impulso a actuar.
La captación inconsciente por el arquetipo da forma y dirección al instinto.
Por otro lado, nuestro impulso a actuar (instinto) determina cómo captamos una situación (arquetipo).
Jung sugiere que bien podría describirse al arquetipo como la percepción que el instinto tiene de sí mismo, el “autorretrato” del instinto, exactamente como la conciencia es una percepción interior del proceso de vida objetivo.
Arquetipos e Imágenes
¿Cómo se dan a conocer los arquetipos en nuestra experiencia humana? No tienen entidad material y solo pueden revelarse como imágenes. Por ejemplo, en todas las épocas y culturas, la humanidad imaginó que estaba en comunión con un “Espíritu Sabio”. Una de las variantes más corrientes de esta concepción es la imagen del Viejo Sabio, presente en innumerables mitos y leyendas.
Las imágenes recurrentes del Espíritu cumplen el papel de una realidad inconsciente para la humanidad en conjunto.
Arquetipos y Empresa
Dentro de la mitología, historias y leyendas; y en términos más modernos las películas, canciones y revistas, se refleja que los humanos tenemos todo en común, y compartimos la misma “frecuencia” de vida.
Independientemente de la cultura y el contexto, los individuos somos propensos a tener el mismo tipo de debilidades y temores, y a aspirar a cosas muy parecidas.
En términos más prácticos, los jóvenes de Taiwán se visten y se divierten de la misma forma que los jóvenes de Florencia o Guadalajara; los centros comerciales del mundo, con sus peculiaridades étnicas, siguen los mismos procesos de compra-venta y negociación; y las mujeres pudientes, hasta las musulmanas debajo de sus túnicas, visten las mismas marcas y cosméticos.
Esto sucede porque las empresas más exitosas del planeta están apalancadas sobre algún arquetipo. Este hecho puede ser resultado de una buena estrategia de marca, o bien de una casualidad combinada con algo de intuición.
Planeadas o por accidente, las buenas marcas son consistentes, tienen un significado y le proporcionan un sentido al consumidor.
Veamos algunos de los arquetipos y ejemplos:
Inocente
Este arquetipo desea experimentar el paraíso y su meta es ser feliz. El arquetipo inocente provee una buena identidad para marcas asociadas con grandeza, moralidad, simplicidad, nostalgia; o tienen funciones relacionadas con la limpieza, la salud.
McDonald’s es bastante consistente con el arquetipo del Inocente y la famosa Cajita Feliz, el payaso institucional y la sección de juegos refuerzan esta idea. De este concepto se colgaron otras cadenas de comida rápida empezando por Burger King.
Explorador
Su deseo principal es la libertad de encontrarse a sí mismo a través de la exploración del mundo. Su meta es experimentar una vida mejor, más auténtica y satisfactoria. Tiene un compromiso para ser honesto con él mismo y a no sacrificar su alma o subordinarla a otros.
El arquetipo explorador es bueno para productos que ayuden a las personas a sentirse libres o pioneros.
Las camionetas SUV tipo Cherokee, Pathfinder, Explorer apelan al arquetipo Explorador. Los anuncios, slogans y el manejo en comunicación claramente activan y se dirigen a la parte exploradora de los individuos.
Sabio
Su deseo principal es descubrir la verdad. Su meta es usar su inteligencia y análisis para entender el mundo. Este arquetipo es apropiado si la compañía provee información a sus clientes y los motiva a pensar.
El ITAM, el ITESM, la EGADE, el IPADE se montan sobre este arquetipo, así como firmas de consultoría.
Héroe
Su deseo es demostrar por medio de coraje y acciones difíciles que uno vale. Su meta es ejercer dominio y superioridad de tal manera que mejore el mundo. Esta identidad conviene para inventos o innovaciones que tienen impacto en el mundo.
Aquí pueden encajar los laboratorios de medicinas, con curas para la depresión, el cáncer, el Sida, la artritis, el Viagra etc.; así como los avances en tecnología por compañías como Lucent, Nortel, Intel, o la plataforma Linux.
Forajido
Su deseo principal es una venganza o una revolución. Su meta es destruir y reinventar lo que no funciona. El arquetipo del forajido define a los productos cuya función es destruir algo (como en los juegos de video) o si son auténticamente revolucionarios.
El caso de Vicente Fox puede ser interesante a la luz de los arquetipos del Héroe y el Forajido. Además de montar su movimiento sobre el cambio, la esperanza y el hartazgo, en ocasiones lucía como Héroe hablando del “equipo de cien millones de mexicanos, que juntos, a ver quién nos para”, y en otras luciendo como Forajido, donde le daba duro al sistema, lideraba una revolución civil y prometía destruir un esquema anacrónico.
Amante
Su deseo principal es la intimidad y experimentar placer sensual. Su meta gira alrededor de las relaciones con la gente, el trabajo, las experiencias.
Este arquetipo es propio para las empresas que ayudan a la gente a encontrar el amor y la amistad, y sobre todo a exaltar el sentimiento de pertenencia.
Nadie ha explotado esto mejor que las compañías de artículos de belleza como Revlon, L’Oreal, Victoria’s Secret, y las tiendas como Palacio de Hierro y Tiffany’s.
Conviene tomar en cuenta el manejo de arquetipos a la hora de definir el significado de una empresa. En el anhelo y ejercicio de encontrarle sentido a la vida, la persona aspira a encontrarle algún significado a las marcas que incorpora a su vida diaria. El Marketing por Arquetipos se apunta como la siguiente fase en comunicación integral
